海外承包工程風險防范大家談
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發(fā)布日期：2014年04月14日
近年來，隨著全球經濟一體化格局的日益加深和我國“走出去”戰(zhàn)略的深入實施，越來越多的中資企業(yè)在不同的國家和地區(qū)承擔起各種不同類型的海外工程。商務部的一份統(tǒng)計數據顯示，截至2011年年底，中國境外企業(yè)已有18000多家，在外人員約120萬人，資產總量超過1.5萬億美元。與此同時，伴著中國企業(yè)“走出去”的熱潮，海外承包工程面臨的風險也在不斷累積。
本刊搜集整理了近年來中國企業(yè)在海外承包工程風險管理方面的相關案例，里面有成功的經驗，也有失敗的教訓，希望能對大家更好地從事海外施工管理有所啟發(fā)和借鑒。
國際工程之常見風險
從項目管理的角度來看，海外承包工程風險是指影響項目目標實現的事件發(fā)生的可能性和后果。工程風險按原因和性質，通常可以分為自然、政治、經濟（商業(yè)）、社會、技術、法律、信用、組織、行為類等，這之中，除自然風險和技術風險相對獨立外，其他風險間往往都存在一定的關系，很難完全分開，下面就選擇常見的幾類說明之。
1．政治風險
政治風險通常指由于政局變化、政權更迭、戰(zhàn)爭、罷工等引起社會動蕩而產生的風險。
對于國內企業(yè)來說，承接海外工程時，不能光想著賺錢而不考慮政治風險。近年來，國際政治經濟形勢日趨復雜多變，給海外工程項目帶來了巨大的風險。因此，在承接國際工程前，國內企業(yè)首先要對所在國和地區(qū)的政治、經濟等進行認真的分析與充分的評估，對未來政治和戰(zhàn)爭發(fā)生幾率比較高的，應盡量予以回避或減少投資，因為政治動亂或戰(zhàn)爭一旦發(fā)生，多數情況下結果是難以預料和令人失望的，如政局及戰(zhàn)局的不確定會導致項目現場設備、材料的保全情況及后續(xù)進展的不確定性。
2011年2月，利比亞政局出現動蕩，13家央企在利比亞的項目全部暫停，工地、營地遭到襲擊搶劫，直接經濟損失達15億元人民幣。這之中，中材國際、中國建筑、中國鐵建等五大中資企業(yè)都蒙受了巨大損失，其他數十家在利實施工程建設項目的中國企業(yè)也未能幸免，除了固定資產的損失外，還包括了承包工程墊付款等方面的損失。據事后不完全統(tǒng)計，利比亞戰(zhàn)亂導致在該國從事工程建設的中資企業(yè)的損失高達188億美元，涉及合同工程55個。
一旦工程所在國或地區(qū)發(fā)生戰(zhàn)亂，工程承包方不但要及時從中“撤”出來，還要善于運用有限的政治、外交影響力，盡量減少損失。在2011年的利比亞政變事件中，隨著局勢的發(fā)展，中國政府適時承認了“利比亞全國過渡委員會”，使得該過渡委員會及時作出了承諾——“切實遵守雙方此前簽署的各項條約和協議，歡迎中方參加利比亞重建”，此舉大大減少了利比亞戰(zhàn)事對我國企業(yè)造成的損失。
北京城建國際公司曾經承攬?zhí)﹪叭蕫畚荨惫こ蹋ㄔ擁椖渴翘﹪疄榻鉀Q該國低收入國民的住房問題而實施的一項政府計劃），按照合同規(guī)定，承包商必須先向業(yè)主支付履約保函，其金額為合同價的10%到15%，然而，中國公司將幾千萬履約保函發(fā)到泰國方面賬戶沒幾天，泰國就發(fā)生了軍事政變，前政府簽訂的合同新政府一概不承認，原先的民心工程頓時成了“棄兒”。后來，北京城建國際公司通過外交途徑，歷經數番周折，才把履約保函追了回來。但要認識到，一旦發(fā)生戰(zhàn)亂，這類幸運兒畢竟只是少數。
在防范政治風險方面，也不乏成功案例。2001年5月，北京住總集團海外部在剛果（布）興建廣播電視大樓，建設期間剛果（布）發(fā)生了叛軍騷亂，最終工程直到2009年2月才竣工，同樣是該企業(yè)承建的剛果（布）外交部辦公大樓、禮堂和機場工程亦歷經4年多才竣工。叛軍騷亂發(fā)生后，該國經濟援助貸款無法正常到位，又恰逢國際原油價格大幅下跌，在此情況下，北京住總集團海外部在剛方政府不撥付工程款時開始放慢了施工進度，并通過使館與剛方政府進行接洽和溝通。當剛方長期無法撥款時，公司果斷選擇了停工，調整部分中國員工回國休假，此舉有效緩解了當時企業(yè)資金緊張的困境，并最終轉嫁了風險——剛果（布）政府由于未能及時支付工程款，已經違約，決定不再追究工期。最終，該工程歷時8年而竣工，企業(yè)不但實現了盈利，竣工儀式上該國總統(tǒng)還親自出席，一個看起來要賠錢的項目，因對風險的成功控制，最終以馬拉松的方式完成了，并實現了政治與經濟的雙重收益。
2.社會風險
社會風險往往包括宗教信仰的影響和沖擊、社會風氣和民俗文化、社會治安的穩(wěn)定性、勞動者的綜合素質等。
如某海外項目就因國內承包方沒能充分認識并有效控制好相關社會風險而“被上了一課”。該項目所在國由于土地為私有制，致使項目前期的征地工作進展緩慢，多處地方拆遷不及時，給后面的現場進入和現場施工帶來了不小影響，該項目開工兩年后仍有一些位置的業(yè)主沒能順利移交現場，導致現場施工難以連續(xù)有效進行。同時，由于項目所在國為宗教國家，節(jié)假日眾多，且人們生活節(jié)奏緩慢，造成分包商施工效率低下，分包任務不能及時完成，再加上當地政府和企業(yè)時間觀念較差，文件手續(xù)辦理不能及時完成，給項目的開展帶來了諸多負面影響。
又如中建八局在哈薩克斯坦承接某項目時，也是因在立項、談合同時未能充分了解當地情況而“兵敗”當地。主要原因是滿清時期清政府曾將哈薩克族生活的土地劃歸給沙俄，某些哈薩克族“遺老”一直沒有忘記這段歷史，對中國人很是抵觸。按照合同規(guī)定，施工過程中混凝土澆筑所需的原料要由當地企業(yè)提供，但該企業(yè)在當地是壟斷企業(yè)，對中交易時報價過高，且缺斤短兩，讓中國企業(yè)叫苦不迭。再加上鄰國公司認為中建八局搶了其飯碗，也從中百般作梗、制造障礙，最終，中建八局不得不退出了哈國建筑市場。
很多中國公司在非洲承接工程期間，會發(fā)現反抗情緒、叛逆情結在黑人身上有著很深的烙印，背后的深層次原因是當地人長期被歐美殖民而留下的文化特色和固有心理，如有些黑人工人會利用本國法律的漏洞，千方百計為自己爭取各種好處，發(fā)動罷工更是常事兒。針對這種情況，有經驗的國內承包企業(yè)常采用的辦法是，給那些技能特別熟練又不偷盜的當地工人一定的福利待遇，多數工人則只用作短工，借此來化解施工風險。
3.商業(yè)風險
商業(yè)風險通常包括匯率風險、價格波動、買方破產、拖欠工程款等。
匯率風險要重點考慮，這是由于美元匯率總在變化，而匯率波動帶來的損失有時是難以避免的。如果施工企業(yè)沒能充分考慮美元與當地貨幣的匯率，很可能會帶來重大損失。針對此情形，有經驗的企業(yè)在簽訂國際工程承包合同時，通常會采用這樣的方法來分攤和化解匯率風險：一部分用美元支付，另一部分用當地貨幣支付。一旦出現美元貶值，當地貨幣往往是升值的，這樣可以有效減少匯率損失，降低商業(yè)風險。
保持材料價格的穩(wěn)定、有效控制施工成本也是應對商業(yè)風險的重要手段。如一旦遇到項目所在地國家或地區(qū)稅費較高情形時，可以采取簡單加工（如打坡口、油漆、更改包裝等）的形式，避免以該國限制進口的材料形式進入，從而降低稅率和相關費用；或采取以EPC方供應的設備材料附件的形式出口，爭取免征關稅及相關稅收。
商業(yè)風險還表現在不少國家工程款撥付程序、勞務出入境簽證申請程序繁瑣，使得工程款的支付常需要數個月甚至半年以上，嚴重影響工程進度。如國內某企業(yè)曾在利比亞承建了一項工程，但僅第一批50人的勞務簽證申請就長達數個月，在工人入境后辦理工作許可時亦困難重重，并且一旦超期，就要面臨罰款或刑拘，教訓深刻。
一位長期從事海外工程管理的人士指出，中國企業(yè)在海外承接項目時往往過于“老實”，為此背負了很大的商業(yè)風險，并交出了不少“學費”。如當地業(yè)主不及時支付工程款時，國內企業(yè)不會像歐美施工企業(yè)那樣馬上停工，通常會等業(yè)主支付工程款后才繼續(xù)施工。2003年，法國某公司在剛果（布）首都修建公路時，由于當地政府獲得的經濟援助比較少，拿不出施工費，不少路段修建了一部分就停工了。而中國公司遇到此類情形往往會先自己墊資，然后再想通過與業(yè)主交涉取得工程款，這樣做的風險就很大。
國際工程中一旦出現這種情形，承包商在通知業(yè)主暫停工程或放慢施工進度的同時，應立即當向監(jiān)理工程師發(fā)出索賠通知。在這方面，北京城建國際公司有過深刻教訓。該公司在也門承建撒那國際機場項目時，施工到不同階段，按規(guī)定業(yè)主要分別支付相應工程款。但對方總是找各種借口和理由進行拖延，從未按施工進度撥款。該公司由于缺乏國際承包經驗，總認為業(yè)主不會違約，結果越陷越深。業(yè)主見中國公司繼續(xù)施工，便更明目張膽拖欠工程款。以至于后來，當該公司將主體結構基本建造完，裝修材料及配套建筑材料大批從國內發(fā)貨運往也門后，對方仍不按期付款，甚至將中國公司3000萬美元的履約保函全部扣除，而業(yè)主總共只撥付了幾百萬美元的工程款，最終中國政府出面交涉也無濟于事，對方甚至拿出合同對中國公司進行索賠，中國公司不得不為此交了一筆昂貴的學費。
4.法律風險
國際工程承包過程是一個法律過程，一切糾紛解決都是以合同為標準解決。目前國際承包工程一般都選擇項目所在國法律，加之此類工程往往都相對復雜，合同主體和適用法律具有多國性，建設周期長，施工手續(xù)繁瑣，有些法律風險在國內是很難預見的。此種情況下，如果按照項目所在國的法律，往往難以取得對國內施工企業(yè)有利的訴訟結果。在這方面，中國企業(yè)吃虧的例子不少。
國內一家知名企業(yè)在東南亞某國承包某道路工程就遇到過這樣的“怪事”——該企業(yè)在施工中需要部分占用一個魚塘，卻被要求將魚塘中的魚全部運到別處喂養(yǎng)，恢復魚塘后再將這些魚全部運回，并按魚損失的條數進行賠償。由于承包商對該國這種近乎苛刻的環(huán)保法規(guī)完全不了解，在工程投標和預算中也就沒有考慮這方面的費用，結果白白賠償了一大筆錢才算完事。
北京建工集團曾在塞拉利昂負責兩所小學的施工，當時從國內進口了大批鋼筋、燈具、水泥、瓷磚等建材，卻經常發(fā)生丟失。由于塞拉利昂對中國人不太友善，當地警察找到贓物后，竟想將瓷磚折價賣給北京建工集團，且其價格遠高于國內成本價，這令北京建工集團最終放棄了要回瓷磚的念頭。非洲許多國家曾是歐洲殖民地，因此沿襲了歐洲的許多法律條款，這些條款大都偏向保護本國公民，外國公司往往吃虧。
在法律風險防范方面，勞工環(huán)節(jié)往往最容易出問題，項目所在國對勞工就業(yè)的要求、利潤匯回的限制等事前必須搞清楚、弄明白。如某企業(yè)在承建某非洲國家項目時，擬征召一批當地工人參與工程建設。根據當地相關法律規(guī)定，外國企業(yè)雇傭當地員工比例應為30％，并額外培訓用工總數20％的當地人，否則將面臨巨額罰款。而該國國內具備相應專業(yè)技能的勞動力資源十分匱乏，加上當地人不愿承擔體力工作，給工程的順利開展帶來了重重困難，最后，企業(yè)不得不為此花費了一大筆“冤枉錢”。又如蘇里南雖是南美洲落后國家，但該國法律非常注重保護職工的權益，規(guī)定外國企業(yè)必須招聘30%以上的本地員工，并不得隨便辭退工人，辭退工人要多付2到3個月工資。亞洲的印尼，其工程勞務的總政策也是保護本國的勞動力，并且只允許引進外籍專業(yè)人員，一般勞務人員則不許引進。
5.管理風險
管理風險是指由于項目組織管理不科學、關系不協調或個人的過失、疏忽、惡意等造成的風險。目前，企業(yè)風險管理（ERM）已經受到業(yè)界企業(yè)的普遍重視，標準普爾500強企業(yè)中有三分之一均設立了首席風險執(zhí)行官（CRO）。在業(yè)界人士看來，海外工程管理者可以從標書、合同、法律等方面周密考慮，從而有效化解風險。
管理風險中最常見的是合同風險，目前國際承包工程最流行的合同是FIDIC，合同風險通常是由工程項目的復雜性決定的，是合同中諸多不確定性因素的集中反映和體現。合同范圍界定不清、計價方式不合理、設計圖紙供應滯后等均可能對合同執(zhí)行造成負面影響。而承包商的不作為——因急于承攬工程，只重視工期和價格，對合同缺乏識別力，在合同簽訂上表現出很大的盲目性和隨意性，則會進一步增加合同風險。
管理風險的產生有時是因對細節(jié)的忽視所致。如工程建設的原材料中，水泥就是一個例外，因其通常只有3個月保質期。國內某企業(yè)在剛果（布）英布魯水電站進行工程施工時，就曾為此犯過錯誤，該公司認為從當地買水泥價格太貴，于是從國內用集裝箱將水泥運往當地。結果報關時出了差錯，水泥發(fā)到了別的國家。最終水泥在大西洋上漂了2個多月，才從該國港口發(fā)往內陸，等到達目的地時，水泥已過了保質期，最終這家中國公司損失慘重。
一旦出現管理風險，項目管理者應及時采取相關措施，如調整戰(zhàn)略、優(yōu)化團隊、規(guī)范流程等，并可視情形放慢工程施工進度或暫停工程施工。需要指出的是，管理不光要管理好自身的管理團隊和內部的員工，也需要協調好外部的相關方，如外國業(yè)主、當地政府、其他工程相關方等。
國際工程風險應對之策
1．事前做好相關功課
在國際市場上參與競爭，施工企業(yè)一定要在事前做好功課，在承接海外承包工程前，應深入了解項目所在國的政治、經濟、社會、法律、文化、環(huán)境等狀況，積極做好各種準備和預案，有效規(guī)避和化解可能遇到的各類風險。可以說，如何分析、識別和規(guī)避潛在的風險是國內企業(yè)能否在國際化浪潮中生存和發(fā)展的重要本領之一。
海外工程承包項目具有前期投入大、工期長等特點，企業(yè)不僅要在工程前期墊付大額資金用于設備、原料采購，還會涉及工程所在國的經濟形勢、進出口政策、資金和勞務政策、相關法律法規(guī)和外匯管制等許多方面，并且可能會遇到不熟悉的地理氣候條件、不同的技術要求和規(guī)范，未來施工過程中隨時可能遭遇的戰(zhàn)爭、內戰(zhàn)、叛亂和暴動等政治風險，以及買方破產、拖欠工程款等商業(yè)風險，從而導致工程款項無法按期收回?；诖?，國際工程市場開發(fā)前一定要對東道國進行充分的調研和科學的論證，并做深入的風險評估，尤其是開發(fā)安全風險系數較高的市場。
2．有效規(guī)避和積極應對各類風險
國際工程的風險與收益往往是相輔相成的，風險大的項目也可以成為盈利可觀的項目，關鍵是要采取合理、有效的避險措施。有些風險可以預見和提前規(guī)避，有些風險則帶有突發(fā)性，很難預測，如戰(zhàn)爭的爆發(fā)、政權的更迭、自然災害的發(fā)生等。一旦遇到這種情形，有效規(guī)避和積極應對就顯得非常重要。
風險防范與應對機制主要分為風險識別、風險評估、風險管理和項目進度與狀態(tài)監(jiān)控四個步驟，其中風險管理環(huán)節(jié)的應對措施通?？煞譃槿箢悾达L險回避、風險控制和風險轉移。這之中，風險控制又分為風險分離、風險監(jiān)測、后備應急措施等；風險轉移則可以細化為設定保護性合同條款、工程擔保、工程保險等。例如，在簽訂合同時，可在合同中約定明確的風險分擔原則；重視保險，強制投保；通過專業(yè)分包適當轉移風險；出現風險時，應及時采取有效措施將損失降到最低。如項目所在國一旦發(fā)生突發(fā)政治或社會動蕩事件，應急機制能否跟上，應收賬款的管理、設備的保全維護有無預案等，都是施工企業(yè)在項目風險管理過程中需要考慮的重點。
3．加強國際化人才培養(yǎng)
海外工程的管理風險很多都來自企業(yè)自身，如國際化經營能力和風險防范能力不足，國際化人才短缺，企業(yè)經營層對國外法律環(huán)境、經營環(huán)境不熟悉等。這之中，國際化經營人才短缺是一個關鍵因素。
“走出去”承包國際工程，要求國內企業(yè)不僅要有先進的管理水平、精湛的施工技術，還需要培養(yǎng)一批具有扎實外語功底，熟悉相關國家的政治文化及風俗人情，又深諳國際建筑業(yè)技術標準、規(guī)范和市場運行規(guī)則，通曉涉外工程招投標和施工管理、精通國際工程合同條款（如國際承包工程領域流行的FIDIC合同條款）和索賠條款及法律條款的復合型人才。要更好地拓展海外承包市場，國際化人才的培養(yǎng)和引進非常重要和緊迫。
4．不斷積累學習
他山之石，可以攻玉。對國內企業(yè)來說，海外工程承包風險的防范一方面可以在實踐中不斷積累經驗，但一家企業(yè)很難在相對短的時間內完成所有項目所必須的經驗積累，此時就要善于學習別人的成功經驗，吸取失敗教訓，并經吸收消化后為我所用。其方式渠道很多，如行業(yè)的交流研討、企業(yè)的內部培訓、媒體報道的實踐案例等。
成功的海外工程風險管理往往都有一些相通的地方：如充分的前期準備、科學的風險防范體系和有效的應急機制；擁有一批懂業(yè)務、會外語、愛學習、善于管理、精于開發(fā)、肯于吃苦的綜合型、國際化人才；精誠團結的團隊；成功的本地化策略；重視回報當地社會等。有了充分的準備、豐富的經驗和有效的應對之策，風險就不再是一匹脫韁的野馬，管理人員就能更好地對其進行預防、降低或控制。
來源：招標采購管理
本刊搜集整理了近年來中國企業(yè)在海外承包工程風險管理方面的相關案例，里面有成功的經驗，也有失敗的教訓，希望能對大家更好地從事海外施工管理有所啟發(fā)和借鑒。
國際工程之常見風險
從項目管理的角度來看，海外承包工程風險是指影響項目目標實現的事件發(fā)生的可能性和后果。工程風險按原因和性質，通常可以分為自然、政治、經濟（商業(yè)）、社會、技術、法律、信用、組織、行為類等，這之中，除自然風險和技術風險相對獨立外，其他風險間往往都存在一定的關系，很難完全分開，下面就選擇常見的幾類說明之。
1．政治風險
政治風險通常指由于政局變化、政權更迭、戰(zhàn)爭、罷工等引起社會動蕩而產生的風險。
對于國內企業(yè)來說，承接海外工程時，不能光想著賺錢而不考慮政治風險。近年來，國際政治經濟形勢日趨復雜多變，給海外工程項目帶來了巨大的風險。因此，在承接國際工程前，國內企業(yè)首先要對所在國和地區(qū)的政治、經濟等進行認真的分析與充分的評估，對未來政治和戰(zhàn)爭發(fā)生幾率比較高的，應盡量予以回避或減少投資，因為政治動亂或戰(zhàn)爭一旦發(fā)生，多數情況下結果是難以預料和令人失望的，如政局及戰(zhàn)局的不確定會導致項目現場設備、材料的保全情況及后續(xù)進展的不確定性。
2011年2月，利比亞政局出現動蕩，13家央企在利比亞的項目全部暫停，工地、營地遭到襲擊搶劫，直接經濟損失達15億元人民幣。這之中，中材國際、中國建筑、中國鐵建等五大中資企業(yè)都蒙受了巨大損失，其他數十家在利實施工程建設項目的中國企業(yè)也未能幸免，除了固定資產的損失外，還包括了承包工程墊付款等方面的損失。據事后不完全統(tǒng)計，利比亞戰(zhàn)亂導致在該國從事工程建設的中資企業(yè)的損失高達188億美元，涉及合同工程55個。
一旦工程所在國或地區(qū)發(fā)生戰(zhàn)亂，工程承包方不但要及時從中“撤”出來，還要善于運用有限的政治、外交影響力，盡量減少損失。在2011年的利比亞政變事件中，隨著局勢的發(fā)展，中國政府適時承認了“利比亞全國過渡委員會”，使得該過渡委員會及時作出了承諾——“切實遵守雙方此前簽署的各項條約和協議，歡迎中方參加利比亞重建”，此舉大大減少了利比亞戰(zhàn)事對我國企業(yè)造成的損失。
北京城建國際公司曾經承攬?zhí)﹪叭蕫畚荨惫こ蹋ㄔ擁椖渴翘﹪疄榻鉀Q該國低收入國民的住房問題而實施的一項政府計劃），按照合同規(guī)定，承包商必須先向業(yè)主支付履約保函，其金額為合同價的10%到15%，然而，中國公司將幾千萬履約保函發(fā)到泰國方面賬戶沒幾天，泰國就發(fā)生了軍事政變，前政府簽訂的合同新政府一概不承認，原先的民心工程頓時成了“棄兒”。后來，北京城建國際公司通過外交途徑，歷經數番周折，才把履約保函追了回來。但要認識到，一旦發(fā)生戰(zhàn)亂，這類幸運兒畢竟只是少數。
在防范政治風險方面，也不乏成功案例。2001年5月，北京住總集團海外部在剛果（布）興建廣播電視大樓，建設期間剛果（布）發(fā)生了叛軍騷亂，最終工程直到2009年2月才竣工，同樣是該企業(yè)承建的剛果（布）外交部辦公大樓、禮堂和機場工程亦歷經4年多才竣工。叛軍騷亂發(fā)生后，該國經濟援助貸款無法正常到位，又恰逢國際原油價格大幅下跌，在此情況下，北京住總集團海外部在剛方政府不撥付工程款時開始放慢了施工進度，并通過使館與剛方政府進行接洽和溝通。當剛方長期無法撥款時，公司果斷選擇了停工，調整部分中國員工回國休假，此舉有效緩解了當時企業(yè)資金緊張的困境，并最終轉嫁了風險——剛果（布）政府由于未能及時支付工程款，已經違約，決定不再追究工期。最終，該工程歷時8年而竣工，企業(yè)不但實現了盈利，竣工儀式上該國總統(tǒng)還親自出席，一個看起來要賠錢的項目，因對風險的成功控制，最終以馬拉松的方式完成了，并實現了政治與經濟的雙重收益。
2.社會風險
社會風險往往包括宗教信仰的影響和沖擊、社會風氣和民俗文化、社會治安的穩(wěn)定性、勞動者的綜合素質等。
如某海外項目就因國內承包方沒能充分認識并有效控制好相關社會風險而“被上了一課”。該項目所在國由于土地為私有制，致使項目前期的征地工作進展緩慢，多處地方拆遷不及時，給后面的現場進入和現場施工帶來了不小影響，該項目開工兩年后仍有一些位置的業(yè)主沒能順利移交現場，導致現場施工難以連續(xù)有效進行。同時，由于項目所在國為宗教國家，節(jié)假日眾多，且人們生活節(jié)奏緩慢，造成分包商施工效率低下，分包任務不能及時完成，再加上當地政府和企業(yè)時間觀念較差，文件手續(xù)辦理不能及時完成，給項目的開展帶來了諸多負面影響。
又如中建八局在哈薩克斯坦承接某項目時，也是因在立項、談合同時未能充分了解當地情況而“兵敗”當地。主要原因是滿清時期清政府曾將哈薩克族生活的土地劃歸給沙俄，某些哈薩克族“遺老”一直沒有忘記這段歷史，對中國人很是抵觸。按照合同規(guī)定，施工過程中混凝土澆筑所需的原料要由當地企業(yè)提供，但該企業(yè)在當地是壟斷企業(yè)，對中交易時報價過高，且缺斤短兩，讓中國企業(yè)叫苦不迭。再加上鄰國公司認為中建八局搶了其飯碗，也從中百般作梗、制造障礙，最終，中建八局不得不退出了哈國建筑市場。
很多中國公司在非洲承接工程期間，會發(fā)現反抗情緒、叛逆情結在黑人身上有著很深的烙印，背后的深層次原因是當地人長期被歐美殖民而留下的文化特色和固有心理，如有些黑人工人會利用本國法律的漏洞，千方百計為自己爭取各種好處，發(fā)動罷工更是常事兒。針對這種情況，有經驗的國內承包企業(yè)常采用的辦法是，給那些技能特別熟練又不偷盜的當地工人一定的福利待遇，多數工人則只用作短工，借此來化解施工風險。
3.商業(yè)風險
商業(yè)風險通常包括匯率風險、價格波動、買方破產、拖欠工程款等。
匯率風險要重點考慮，這是由于美元匯率總在變化，而匯率波動帶來的損失有時是難以避免的。如果施工企業(yè)沒能充分考慮美元與當地貨幣的匯率，很可能會帶來重大損失。針對此情形，有經驗的企業(yè)在簽訂國際工程承包合同時，通常會采用這樣的方法來分攤和化解匯率風險：一部分用美元支付，另一部分用當地貨幣支付。一旦出現美元貶值，當地貨幣往往是升值的，這樣可以有效減少匯率損失，降低商業(yè)風險。
保持材料價格的穩(wěn)定、有效控制施工成本也是應對商業(yè)風險的重要手段。如一旦遇到項目所在地國家或地區(qū)稅費較高情形時，可以采取簡單加工（如打坡口、油漆、更改包裝等）的形式，避免以該國限制進口的材料形式進入，從而降低稅率和相關費用；或采取以EPC方供應的設備材料附件的形式出口，爭取免征關稅及相關稅收。
商業(yè)風險還表現在不少國家工程款撥付程序、勞務出入境簽證申請程序繁瑣，使得工程款的支付常需要數個月甚至半年以上，嚴重影響工程進度。如國內某企業(yè)曾在利比亞承建了一項工程，但僅第一批50人的勞務簽證申請就長達數個月，在工人入境后辦理工作許可時亦困難重重，并且一旦超期，就要面臨罰款或刑拘，教訓深刻。
一位長期從事海外工程管理的人士指出，中國企業(yè)在海外承接項目時往往過于“老實”，為此背負了很大的商業(yè)風險，并交出了不少“學費”。如當地業(yè)主不及時支付工程款時，國內企業(yè)不會像歐美施工企業(yè)那樣馬上停工，通常會等業(yè)主支付工程款后才繼續(xù)施工。2003年，法國某公司在剛果（布）首都修建公路時，由于當地政府獲得的經濟援助比較少，拿不出施工費，不少路段修建了一部分就停工了。而中國公司遇到此類情形往往會先自己墊資，然后再想通過與業(yè)主交涉取得工程款，這樣做的風險就很大。
國際工程中一旦出現這種情形，承包商在通知業(yè)主暫停工程或放慢施工進度的同時，應立即當向監(jiān)理工程師發(fā)出索賠通知。在這方面，北京城建國際公司有過深刻教訓。該公司在也門承建撒那國際機場項目時，施工到不同階段，按規(guī)定業(yè)主要分別支付相應工程款。但對方總是找各種借口和理由進行拖延，從未按施工進度撥款。該公司由于缺乏國際承包經驗，總認為業(yè)主不會違約，結果越陷越深。業(yè)主見中國公司繼續(xù)施工，便更明目張膽拖欠工程款。以至于后來，當該公司將主體結構基本建造完，裝修材料及配套建筑材料大批從國內發(fā)貨運往也門后，對方仍不按期付款，甚至將中國公司3000萬美元的履約保函全部扣除，而業(yè)主總共只撥付了幾百萬美元的工程款，最終中國政府出面交涉也無濟于事，對方甚至拿出合同對中國公司進行索賠，中國公司不得不為此交了一筆昂貴的學費。
4.法律風險
國際工程承包過程是一個法律過程，一切糾紛解決都是以合同為標準解決。目前國際承包工程一般都選擇項目所在國法律，加之此類工程往往都相對復雜，合同主體和適用法律具有多國性，建設周期長，施工手續(xù)繁瑣，有些法律風險在國內是很難預見的。此種情況下，如果按照項目所在國的法律，往往難以取得對國內施工企業(yè)有利的訴訟結果。在這方面，中國企業(yè)吃虧的例子不少。
國內一家知名企業(yè)在東南亞某國承包某道路工程就遇到過這樣的“怪事”——該企業(yè)在施工中需要部分占用一個魚塘，卻被要求將魚塘中的魚全部運到別處喂養(yǎng)，恢復魚塘后再將這些魚全部運回，并按魚損失的條數進行賠償。由于承包商對該國這種近乎苛刻的環(huán)保法規(guī)完全不了解，在工程投標和預算中也就沒有考慮這方面的費用，結果白白賠償了一大筆錢才算完事。
北京建工集團曾在塞拉利昂負責兩所小學的施工，當時從國內進口了大批鋼筋、燈具、水泥、瓷磚等建材，卻經常發(fā)生丟失。由于塞拉利昂對中國人不太友善，當地警察找到贓物后，竟想將瓷磚折價賣給北京建工集團，且其價格遠高于國內成本價，這令北京建工集團最終放棄了要回瓷磚的念頭。非洲許多國家曾是歐洲殖民地，因此沿襲了歐洲的許多法律條款，這些條款大都偏向保護本國公民，外國公司往往吃虧。
在法律風險防范方面，勞工環(huán)節(jié)往往最容易出問題，項目所在國對勞工就業(yè)的要求、利潤匯回的限制等事前必須搞清楚、弄明白。如某企業(yè)在承建某非洲國家項目時，擬征召一批當地工人參與工程建設。根據當地相關法律規(guī)定，外國企業(yè)雇傭當地員工比例應為30％，并額外培訓用工總數20％的當地人，否則將面臨巨額罰款。而該國國內具備相應專業(yè)技能的勞動力資源十分匱乏，加上當地人不愿承擔體力工作，給工程的順利開展帶來了重重困難，最后，企業(yè)不得不為此花費了一大筆“冤枉錢”。又如蘇里南雖是南美洲落后國家，但該國法律非常注重保護職工的權益，規(guī)定外國企業(yè)必須招聘30%以上的本地員工，并不得隨便辭退工人，辭退工人要多付2到3個月工資。亞洲的印尼，其工程勞務的總政策也是保護本國的勞動力，并且只允許引進外籍專業(yè)人員，一般勞務人員則不許引進。
5.管理風險
管理風險是指由于項目組織管理不科學、關系不協調或個人的過失、疏忽、惡意等造成的風險。目前，企業(yè)風險管理（ERM）已經受到業(yè)界企業(yè)的普遍重視，標準普爾500強企業(yè)中有三分之一均設立了首席風險執(zhí)行官（CRO）。在業(yè)界人士看來，海外工程管理者可以從標書、合同、法律等方面周密考慮，從而有效化解風險。
管理風險中最常見的是合同風險，目前國際承包工程最流行的合同是FIDIC，合同風險通常是由工程項目的復雜性決定的，是合同中諸多不確定性因素的集中反映和體現。合同范圍界定不清、計價方式不合理、設計圖紙供應滯后等均可能對合同執(zhí)行造成負面影響。而承包商的不作為——因急于承攬工程，只重視工期和價格，對合同缺乏識別力，在合同簽訂上表現出很大的盲目性和隨意性，則會進一步增加合同風險。
管理風險的產生有時是因對細節(jié)的忽視所致。如工程建設的原材料中，水泥就是一個例外，因其通常只有3個月保質期。國內某企業(yè)在剛果（布）英布魯水電站進行工程施工時，就曾為此犯過錯誤，該公司認為從當地買水泥價格太貴，于是從國內用集裝箱將水泥運往當地。結果報關時出了差錯，水泥發(fā)到了別的國家。最終水泥在大西洋上漂了2個多月，才從該國港口發(fā)往內陸，等到達目的地時，水泥已過了保質期，最終這家中國公司損失慘重。
一旦出現管理風險，項目管理者應及時采取相關措施，如調整戰(zhàn)略、優(yōu)化團隊、規(guī)范流程等，并可視情形放慢工程施工進度或暫停工程施工。需要指出的是，管理不光要管理好自身的管理團隊和內部的員工，也需要協調好外部的相關方，如外國業(yè)主、當地政府、其他工程相關方等。
國際工程風險應對之策
1．事前做好相關功課
在國際市場上參與競爭，施工企業(yè)一定要在事前做好功課，在承接海外承包工程前，應深入了解項目所在國的政治、經濟、社會、法律、文化、環(huán)境等狀況，積極做好各種準備和預案，有效規(guī)避和化解可能遇到的各類風險。可以說，如何分析、識別和規(guī)避潛在的風險是國內企業(yè)能否在國際化浪潮中生存和發(fā)展的重要本領之一。
海外工程承包項目具有前期投入大、工期長等特點，企業(yè)不僅要在工程前期墊付大額資金用于設備、原料采購，還會涉及工程所在國的經濟形勢、進出口政策、資金和勞務政策、相關法律法規(guī)和外匯管制等許多方面，并且可能會遇到不熟悉的地理氣候條件、不同的技術要求和規(guī)范，未來施工過程中隨時可能遭遇的戰(zhàn)爭、內戰(zhàn)、叛亂和暴動等政治風險，以及買方破產、拖欠工程款等商業(yè)風險，從而導致工程款項無法按期收回?；诖?，國際工程市場開發(fā)前一定要對東道國進行充分的調研和科學的論證，并做深入的風險評估，尤其是開發(fā)安全風險系數較高的市場。
2．有效規(guī)避和積極應對各類風險
國際工程的風險與收益往往是相輔相成的，風險大的項目也可以成為盈利可觀的項目，關鍵是要采取合理、有效的避險措施。有些風險可以預見和提前規(guī)避，有些風險則帶有突發(fā)性，很難預測，如戰(zhàn)爭的爆發(fā)、政權的更迭、自然災害的發(fā)生等。一旦遇到這種情形，有效規(guī)避和積極應對就顯得非常重要。
風險防范與應對機制主要分為風險識別、風險評估、風險管理和項目進度與狀態(tài)監(jiān)控四個步驟，其中風險管理環(huán)節(jié)的應對措施通?？煞譃槿箢悾达L險回避、風險控制和風險轉移。這之中，風險控制又分為風險分離、風險監(jiān)測、后備應急措施等；風險轉移則可以細化為設定保護性合同條款、工程擔保、工程保險等。例如，在簽訂合同時，可在合同中約定明確的風險分擔原則；重視保險，強制投保；通過專業(yè)分包適當轉移風險；出現風險時，應及時采取有效措施將損失降到最低。如項目所在國一旦發(fā)生突發(fā)政治或社會動蕩事件，應急機制能否跟上，應收賬款的管理、設備的保全維護有無預案等，都是施工企業(yè)在項目風險管理過程中需要考慮的重點。
3．加強國際化人才培養(yǎng)
海外工程的管理風險很多都來自企業(yè)自身，如國際化經營能力和風險防范能力不足，國際化人才短缺，企業(yè)經營層對國外法律環(huán)境、經營環(huán)境不熟悉等。這之中，國際化經營人才短缺是一個關鍵因素。
“走出去”承包國際工程，要求國內企業(yè)不僅要有先進的管理水平、精湛的施工技術，還需要培養(yǎng)一批具有扎實外語功底，熟悉相關國家的政治文化及風俗人情，又深諳國際建筑業(yè)技術標準、規(guī)范和市場運行規(guī)則，通曉涉外工程招投標和施工管理、精通國際工程合同條款（如國際承包工程領域流行的FIDIC合同條款）和索賠條款及法律條款的復合型人才。要更好地拓展海外承包市場，國際化人才的培養(yǎng)和引進非常重要和緊迫。
4．不斷積累學習
他山之石，可以攻玉。對國內企業(yè)來說，海外工程承包風險的防范一方面可以在實踐中不斷積累經驗，但一家企業(yè)很難在相對短的時間內完成所有項目所必須的經驗積累，此時就要善于學習別人的成功經驗，吸取失敗教訓，并經吸收消化后為我所用。其方式渠道很多，如行業(yè)的交流研討、企業(yè)的內部培訓、媒體報道的實踐案例等。
成功的海外工程風險管理往往都有一些相通的地方：如充分的前期準備、科學的風險防范體系和有效的應急機制；擁有一批懂業(yè)務、會外語、愛學習、善于管理、精于開發(fā)、肯于吃苦的綜合型、國際化人才；精誠團結的團隊；成功的本地化策略；重視回報當地社會等。有了充分的準備、豐富的經驗和有效的應對之策，風險就不再是一匹脫韁的野馬，管理人員就能更好地對其進行預防、降低或控制。
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